Beratung für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Wenn Familie, Eigentum und Unternehmen zusammenkommen.
Familienunternehmen stehen in einem besonderen Dreieck: Unternehmerfamilie, Geschäftsführung und Governance, also Beirat, Aufsichts- oder Verwaltungsrat. Wer die Nachfolge oder die Führungsstruktur klärt, berührt alle drei. Wir begleiten solche Übergänge seit vielen Jahren und auf Augenhöhe, dort, wo Sie sitzen, oder an unserem Institut in Hannover.
Kennen Sie das?
- Die Nachfolge steht an, und in der Familie ist vieles ungesagt.
- Die ältere Generation hat übergeben, gibt im Alltag aber weiter Aufträge.
- Gesellschafter, Geschäftsführung und Beirat erwarten Unterschiedliches.
- Eine familienfremde Geschäftsführung soll führen und stößt an unsichtbare Grenzen.
- Das Geschäft gerät unter Druck, und die Familie muss sich neu einigen.
- Soll das Unternehmen fortgeführt oder veräußert werden?
Unsere Sicht
In Familienunternehmen überlagern sich drei Logiken. In der Familie ist die Zugehörigkeit unkündbar. Im Unternehmen zählen Funktion und Leistung. Im Kreis der Eigentümer zählen Anteile und Ausschüttung. Keine dieser Logiken ist falsch. Konflikte entstehen, wenn sie unbemerkt vermischt werden: Die Nichte in der Geschäftsführung ist aus Sicht der Familie folgerichtig, aus Sicht des Unternehmens vielleicht nicht.
Wir verstehen diese Logiken als kollektive Beziehungsbilder. Sie sind oft über Generationen gewachsen und tragen das Unternehmen. Manchmal stehen sie auch dem im Weg, was jetzt nötig ist. Darum sprechen wir mit Ihnen über beides: über Zahlen, Governance und Struktur und über das, was in der Familie und im Führungskreis geschieht.
Ein Beispiel
In einem Familienunternehmen wechselte der Vater in den Vorsitz des Aufsichtsrats. Seine Kinder führten nun verantwortlich. Im Alltag gab er ihnen weiter operative Aufträge. Die psychologische Führung lag damit bei ihm, und die Menschen in der Organisation wussten nicht, an wem sie sich orientieren sollten. Wer unterschreibt, führt nicht immer. Wer führt, unterschreibt nicht immer.
Wie wir arbeiten
Wir arbeiten vertraulich und mit allen, die es betrifft, je nach Anliegen einzeln oder im gemeinsamen Gespräch. Wir kennen beide Seiten: die betriebswirtschaftliche und die der Beziehungen in der Familie. Wir ergreifen nicht Partei für eine Generation oder einen Stamm, und wir sprechen an, was auf dem Tisch liegen muss.
Typische Arbeitsschwerpunkte
- Unternehmensnachfolge und Generationenwechsel gestalten
- Rollen von Familie, Geschäftsführung und Beirat klären
- Governance klären, also die Zusammenarbeit mit Beiräten und Aufsichtsräten
- Familienwerte und Unternehmenswerte in Beziehung setzen
- Familienfremde Führungskräfte einbinden
- Krisen bewältigen und Geschäftsmodelle erneuern
- Fortführung oder Veräußerung bedenken
- Konflikte in Familie und Gesellschafterkreis klären
Formate
- Vertrauliches Sparring für Unternehmerinnen und Unternehmer
- Entwicklungsberatung für Geschäftsführungen
- Moderierte Familien- und Gesellschaftergespräche
- Begleitung von Nachfolgeprozessen
- Führungskreis-Workshops
- Systemaufstellungen
Wer berät
Dr. Michael Korpiun ist Wirtschaftswissenschaftler, Organisationsberater und lehrender und supervidierender Transaktionsanalytiker im Feld Organisation (TSTA-O; DGTA, EATA, ITAA). Er wurde 1998 an der Leibniz Universität Hannover promoviert, am Lehrstuhl Markt und Konsum von Ursula Hansen, wo er empirisch forschte und lehrte.
Führungsverantwortung trug er in Konzernen, bei Procter & Gamble und viele Jahre bei Continental, unter anderem in London und beim Aufbau der Business Units Americas und Asia Pacific als Senior Executive. Seit 2012 berät er Organisationen und insbesondere Familienunternehmen, heute als Gründer und Leiter von KORPIUN + FRIENDS.
Er spricht deshalb zwei Sprachen: die der Business Cases und die der Beziehungen.
Fachbeiträge
- Relational Organizational Development (Transactional Analysis Journal 2020), mit zwei Fällen aus Familienunternehmen
- Containment in der Führung, Beratung und im Coaching (Sammelband 2023), mit einem Beispiel eines Generationenübergangs
- The Leadership Triad. A Relational Model (Transactional Analysis Journal 2024), mit Beispielen für die Anwendung in Organisationen
Häufige Fragen
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Bleibt unser Gespräch vertraulich?
Ja. Das gilt für das Erstgespräch und den ganzen Prozess.
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Wen beraten Sie: die Familie oder das Unternehmen?
Das klären wir zu Beginn im Vertrag. Oft arbeiten wir mit mehreren Beteiligten und machen transparent, wer in welcher Rolle dabei ist.
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Wann sollten wir mit der Nachfolge beginnen?
Früh genug, damit Sie noch wählen können. Das Erstgespräch kann auch dann sinnvoll sein, wenn noch nichts entschieden ist.